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In der Digitalisierungsfalle | Podcast Transkription

In der Digitalisierungsfalle | Podcast Transkription

Mit bereits über 5.000 Abrufen ist der Podcast mit Florian Heinemann zum Thema „Digitalisierung zum Festpreis“ unfassbar erfolgreich für Kassenzone.de Verhältnisse. Aus diesem Grund bieten wir nun hier auch die Transkription davon an – für alle hörfaulen Leser. Florian hat in dieser Ausgabe so ganz nebenbei diverse Mythen der Digitalisierung widerlegt und sehr klar aufgezeigt, warum Unternehmen sich damit so schwertun. CIOs sind aus seiner (und meiner) Sicht keine Lösung für das Thema Digitalisierung und trotz der geringen Erfolgsaussichten in diesem Markt gibt es keine Alternative zum Vollgas geben gibt. Mein Lieblingssatz aus dem Interview ist weiterhin „Ja, und die Kosten von Nichtstun ist sicherer Exitus“ Diesem Satz habe ich bereits einen eigenen Artikel gewidmet. Viele Grüße an dieser Stelle an alle Berliner K5 Konferenz Besucher, die Boris Lokschin und Nils Seebach auch morgen fleißig mit Fragen zu Spryker ansprechen können.

Alexander Graf: Willkommen, Florian Heinemann, zum kassenzone.de-Interview, dem zweiten nach zwei Jahren – der Kick-Off von Spryker übrigens vor zwei Jahren beim letzten Interview. Heute zum Thema: Digitalisierung zum Festpreis. Auch wenn es bei dir fast nicht notwendig ist, musst du trotzdem sagen wer du bist und was du machst.

Florian Heinemann: Florian Heinemann. Ich bin einer der Partner und auch Gründer von Project A Ventures. Wir sind ein Frühphasen-Investor hier mit Sitz in Berlin. Das heißt, wir investieren sehr früh – oder versuchen relativ früh – in digitale Geschäftsmodelle zu investieren, und verstehen uns als „Operational VC“. Das heißt also wir sagen, wir haben nicht nur das Geld, was du von uns bekommst, sondern idealer Weise eben auch noch operative Kompetenzen, die wir in verschiedensten Teams – HA, Produktentwicklung, IT, Marketing, CAM, BI – vorhalten und versuchen eben unsere Portfolio-Unternehmen auch noch operativ neben der reinen Finanzmittel-zur-Verfügung-Stellung zu unterstützen.

Alexander Graf: Im Markt seid ihr ein bisschen bekannt als DIE E-Commerce Experten. Also weil ihr diese E-Commerce Domäne – und du insbesondere diese Online Marketing oder Performance Marketing Domäne – besetzt und kommt zunehmend mit Unternehmen in Kontakt, die genau vor den gleichen Herausforderungen stehen wie alte E-Commercler, auch alte Medienunternehmen vor 10, 15 Jahren. Die müssen in irgendeiner Form digitalisieren. Heute wollen wir das ein bisschen unterfüttern, auch was da wohl so die klassischen Denkfehler sind in diesem Digitalisierungskontext. Bevor wir das aber machen, auf die Konzerne bezogen, müssen wir ein bisschen erklären: Was macht euch als Unternehmen oder Company Builder so erfolgreich, beziehungsweise warum seid ihr eher in der Lage ein digitales Unternehmen, ein E-Commerce Unternehmen zum Beispiel oder ein B2B-Infrastruktur-Unternehmen aufzubauen, als das möglicherweise eine klassische Struktur kann. Also was sind die Erfolgsfaktoren vom digitalen Denken und von der digitalen Organisation? Kannst du das so zusammenfassen? Gibt es da so ein paar Kriterien, die du nennen könntest?

Florian Heinemann: Ich glaube das Eine ist sicherlich das Thema, nennen wir es jetzt mal Digitalkompetenz in den verschiedensten Facetten. Das heißt, was wir, glaube ich, ganz gut mittlerweile entwickelt haben ist, in den verschiedensten Teams oder in den verschiedensten Komponenten, ein relativ hohes Maß an Digitalkompetenz eben im Bereich Online-Marketing, im Bereich IT, Produkt ,etc. Das heißt es ist erstmal relativ viel Fachwissen vorhanden, was eigentlich auch nur entstehen kann, wenn man an verschiedenen Projekten gearbeitet hat. Also ich glaube, das Problem in diesem Bereich ist immer noch: Das Wissen ist nicht so wahnsinnig explizit. Was heißt das? Man kann es jetzt nicht in der Uni lernen oder so, sondern man muss im Prinzip in verschiedensten Projekten und/oder Start-Ups gearbeitet haben und sich dieses Wissen über die Zeit aufbauen. Und das eben in jedem einzelnen Fachbereich, ich glaube das ist noch mal wichtig. Und ich glaube wir haben hier eine Ansammlung von Leuten, die in diesen operativen Themen relativ genau verstehen was zu tun und das geht eben nur über ein gewisses Erfahrungswissen. Das ist das Erste. Und das Zweite ist sicherlich eine gewisse Grundsatzeinstellung oder Herangehensweise. Ich glaube, jedem muss klar sein, dass der Grad der Planbarkeit bei digitalen Geschäftsmodellen eben häufig nicht so besonders groß ist, das heißt man brauch ein relativ hohes Maß an Unsicherheitstoleranz über einen relativ langen Zeitraum. Das heißt, was glaube ich in unser Organisation ziemlich stark vorhanden ist, dass man sagt: Wir fangen erstmal an. Also wir haben natürlich schon ein gewisses Konzept, aber ich glaube die Bereitschaft ist relativ groß hier relativ viel Gas zu geben, in einem noch relativ diffusen Konzept und Planungsumfeld. Und wir glauben, dass das schon eine Grundvoraussetzung ist. Weil ich glaub, es passt auch eben zu diesem, im IT-Bereich spricht man von agile Development, und das passt eigentlich sehr gut. Dieses agile Development – Motto, wo man ja quasi auch sagt, anders als früher wo man ja IT-Projekte wirklich ein halbes Jahr lang spezifiziert hat und irgendwie eine 300-seitige Spezifikation irgendwelchen ITlern übern Zaun geschmissen hat und die haben das dann ein halbes Jahr entwickelt, und dann kam irgendwas zurück, wo man gehofft hat, dass das so halbwegs dem entsprach, was davor spezifiziert wurde und dass das dann ein Jahr später auch noch passt. Da sind ja unsere Entwicklungszyklen ganz anders. Es wird ja deutlich stärker mit den ITlern kooperiert, auch bei der Spezifikation von irgendwelchen Themen. Und es wird ja viel kleinteiliger entwickelt und in viel kürzeren Zyklen entwickelt, viel weniger ausdefiniert. Man sagt man bringt lieber schnell etwas raus, testet es im realen Leben und dann reagiert man auf das, was dann kommt. Das heißt also, es ist eine ganz andere Denkweise, wie an IT-Projekte herangegangen wird und das fällt eben häufig auch großen Organisationen relativ schwer, das ist eben so unsere Erfahrung.

Alexander Graf: Da kann ich auch noch mal ganz kurz bei dem Thema Digitalkompetenz einhaken. Wir merken das, also wir haben ja quasi eure Technologie-Plattformen outgesourced mit Sprkyer und treffen jetzt viele Konzerne, die das einsetzen wollen. Die Konzerne merken aber dass das Spryker „nur“ ein Teil dieser Erfolgsfaktoren ist, die sie brauchen um erfolgreich im digitalen Projekt zu sein und da stellt sich die Frage: Was bedeutet denn digitale Kompetenz? Jetzt nutzen die vielleicht so etwas wie Spryker mit dem entsprechenden Development-Team, haben vielleicht auch einen Product-Owner, der mit dem Developer reden kann und sagen kann welches Datenbankfeld er eigentlich braucht für welchen Verwendungszweck. Außerdem gibt es jetzt möglicherweise noch eine Vertriebs- oder Marketingabteilung, die von sich sagt: „Ja, wir sind ja digitalkompetent, wir haben ja schon Onlinekampagnen gefahren, wir haben auch schon mal einen Website-Relaunch gemacht.“ Und da wirst du wahrscheinlich sagen: „Naja, das ist vielleicht gar nicht die Digitalkompetenz, die ich meine. Also vielleicht reicht das gar nicht aus.“ Gibt es da irgendwie so ein konkretes Maß oder eine Herangehensweise, wo man sagen kann: Folgendes Team oder folgendes Set-Up ist geeignet und hier sind vielleicht auch Indikationen, die sagen, dass das Leute sind, die gar nicht geeignet sind für so einen Aufbau?

Florian Heinemann: Ja, also ich glaube was man bedenken muss, und deswegen ist diese Funktionssichtweise gar nicht so schlecht, wenn man jetzt mal den Bereich Marketing nimmt – weil es jetzt ja zufälliger Weise so ein bisschen mein Steckpferd ist – ist, wie verhalten sich die Kompetenzen der Leute, die Marketing in traditionellen Unternehmen gemacht haben, und die derjenigen, die in sagen wir mal Online Pure Player Unternehmen sitzen – also was weiß ich, ein Zalando, AboutYou, und so weiter. Beide haben sicherlich schon einmal digitale Kampagnen gefahren, bloß ich glaube, wenn man mal schaut wie da herangegangen wird in dem erstgenannten Fall und in diesem Zweitgenannten, dann sind das schon fundamentale Unterschiede. Und wodurch zeichnen sich solche Leute aus? Ich glaube digitales Marketing ist eben deutlich technologischer als Marketing bisher war. Also das heißt, die Leute, die da sitzen, sind eben nicht die typischen Brandmanager von einem Procter & Gamble, die vielleicht BWL studiert haben und dann geben die ein Briefing an eine Agentur und dann hat die Agentur das irgendwie umgesetzt. Sondern in erfolgreichen Onlineunternehmen – und lass es booking.com oder trivago sein – da hast du Leute die erstens alles in-house machen, die viel zahlen- und datengetriebener sind und weniger storytelling-, brandinggetriebener und auch vielleicht mit mehr Technologiekompetenz. Weil sagen wir mal das ganze digitale Marketing beinhaltet natürlich schon viel mehr als das Offline traditionelle Marketing technologische und datenbezogene Themen. Das heißt, die Herangehensweise ist schon eine andere. Und das Nächste ist sicherlich auch die Verzahnung von Marketing mit Produkt und IT. Ich glaube, einer der Kernpunkte bei digital orientierten Unternehmen oder digitalen Pure Playern ist ja grade diese Verzahnung. Das heißt, ich mache eine Marketingkampagne im AdWords Bereich oder Facebook und dann führe ich Traffic auf meine Seite oder auf meine App und dann reagieren die Nutzer in irgendeiner Art und Weise. Und auf Basis dessen, füttere ich dann eben sozusagen wieder die Produktentwicklung. Ich glaube, grade dieses Zusammenspiel, also das eine ist sozusagen: wie machen das Abteilungen selbst, das hat sich sicherlich ein Stück weit geändert, und dann: wie funktioniert aber auch sozusagen die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Also sehr stark datengestützt, sehr stark reales Nutzerverhalten betrachtend, und das ist sicherlich etwas, was in größeren Unternehmen, was vorher bei IT-Projekten eher durch externe Agenturen hat machen lassen, sicherlich auch den Marketingeinkauf irgendwo übersehen hat und eine Strategie vorgegeben hat aber das eher extern abgegeben an irgendwelche Agenturen, die das dann gemacht haben. Das passt natürlich nicht so perfekt ineinander.

Alexander Graf: Das ist ja das komplette Gegenteil.

Florian Heinemann: Absolut. Und dann hast du in digitalen Unternehmen natürlich auch sozusagen die Anreizsetzung, dass diese Teile miteinander agieren. Das dass in klassischen Unternehmen klappt, ist unwahrscheinlich.

Alexander Graf: Aber ihr werdet jetzt ja von Konzernen oder auch von Eigentümern oder den Nachfolgern der Eigentümer angesprochen und die sagen: „Ok, Flo versteh ich alles. Ich muss mein Unternehmen anders aufbauen, ich muss die Abteilungen anders verzahnen, die Leute müssen anders miteinander reden, die müssen auch andere Dinge tun als bisher. Aber schau mal her, ich habe jetzt hier 100 Leute, 200 Leute, 500 Leute, was soll ich denn jetzt tun? Ich habe ja eine Marketingabteilung. Soll ich jetzt alle entlassen? Wie werde ich denn mit meinem Unternehmen Marke xyz, wie werde ich jetzt digital?“ Was sagst du denen dann? Sagst du dann: „Kannst du vergessen, alles neu bauen!“? Wir sagen das bei eTribes und Spryker sehr oft. Weil meine These ist, das einer Organisation nach zu eifern -wie Project A das ist eine der Endausbaustufen, die man heute definieren und erreichen kann – das ist so aufwendig, so teuer, diesen Transformationsprozess in einer alten Legacy Organisation herbeizuführen, da ist meistens billiger dieses Problem zu verlagern an eine neue Organisation und die alte Organisation so ein bisschen zu optimieren – Mattes Schrader hat es mal „elektrifizieren“ genannt. Stimmst du dem zu oder sagst du „mit dem richtigen CIO wird alles gut“?

Florian Heinemann: Ich glaube, es muss einem schon klar sein. Also, was ist die Schwierigkeit? Es ist ja so schon schwierig, Best-in-Class digital Know-How in den verschiedensten Bereichen aufzubauen und diese Best-in-Class Vernetzung zu erzeugen. Das ist ja sowieso schon schwer. So, wenn du das natürlich noch verknüpfst mit schmerzhaften, politisch aufgeladenen Transformationsprozessen, wo es Verlierer gibt und so weiter, das erhöht natürlich nicht grade die Wahrscheinlichkeit, dass das erfolgreich abgeschlossen werden kann. Was will ich damit sagen? Das stützt natürlich komplett deine These.

Alexander Graf: Diese These sage ja nicht, weil ich mich irgendwie als Gewinner fühle oder sage das ist total cool. Sozusagen, ich würde total gerne ein Produkt oder quasi ein Prozess verkaufen, den solche Legacy Organisationen implementieren können und dann wird alles gut. Ich sehe keinen gangbaren Weg.

Florian Heinemann: Also ich glaube da ist schon was Wahres dran. Also ich glaube, wenn man das erzeugen will, Best-in-Class-Digital-Know-How, dann spricht schon eine Menge dafür, dass das irgendwo rausgelöst aus der bestehenden Organisation erfolgen muss. Dann kann man sich halt überlegen, ob sozusagen die Koalition der Willigen aus der zu transformierenden Organisation in irgendeiner Form davon profitiert was da extern aufgebaut wurde. Wenn man so etwas sieht wie – relativ erfolgreich ein About You bzw. Project Collins ist, und Otto ist ja eigentlich schon relativ digitalisiert ist gemessen an Anderen, zumindest in vielen Unternehmen, so und trotzdem setzten die irgendwas auf die grüne Wiese, wo du sagst: Die dürfen jetzt mal wirklich from scretch mit einem relativ großen Budget top-notch digital Know-how und Systeme bauen. So, aber wenn das natürlich gelingt, dann hast du natürlich eine Brutstätte für State of The Art Know-How, was dann gegebenenfalls eben auch auf die anderen Organisationen abstrahlt nach einer gewissen Zeit. Aber ich gebe dir völlig Recht, ich glaube wenn man so etwas versucht hätte komplett in-house zu machen, also sehr stark verzahnt mit der bestehenden Organisation, dann wäre die Wahrscheinlichkeit, dass das gelingt nicht so besonders hoch gewesen. Also das wird immer getrieben von relativ wenig Personen, ich nenne das immer Architekten – Architekten im IT-Bereich, Produktbereich, Marketingbereich – hätten die Lust auf ein Transformationssetting, also sind Leute die potenziell in der Lage wären in einem optimalen Setting wirklich sehr, sehr gutes Know-How zu produzieren, und das sind ja nicht so viele, wären die gewillt in ein Transformationssetting herein zu gehen, wo du gleichzeitig aber diesen ganzen politischen Schmerz noch hast? Und dann musst du natürlich fairer Weise sagen: “Nein, wahrscheinlich nicht.“ Als VC denkt man ja immer in Wahrscheinlichkeiten oder als Investor und ich gebe dir komplett recht, dass die Wahrscheinlichkeit gleichzeitig einen Transformationsprozess zu durchlaufen und State of The Art Know-How aufzubauen in der gleichen organisationalen Einheit, dass das passiert ist relativ unwahrscheinlich.

Alexander Graf: Versuchen wir das mal zusammenzuführen mit dem Konzernmanager, der in Risiken denkt. Der Manager wird ja dafür bezahlt, Risiken zu managen oder Risiken zu eliminieren. Klar, er soll in dieser Risikoeliminierung auch ein neues Geschäft entdecken aber das funktioniert in der digitalen Welt nicht ganz so einfach. Dann sagt der Konzernmanager „ok ich muss das rauslösen, kann ich auch einzelne Funktionen rauslösen?“ Was wir jetzt immer wieder beobachten ist, dass Unternehmen, die sagen „ja also ich komme in der Technologie womöglich nicht voran oder ich möchte irgendwie agiler in der Produktentwicklung vorgehen und das geht mit meiner alten EDV-Abteilung nicht, dann gründe ich ein Tech Hub in London oder Madrid oder in Barcelona…

Florian Heinemann: …oder im Silicon Valley.

Alexander Graf: ..oder im Silicon Valley, das ist eine sehr kluge Idee. [Anmerkung: Ironie! Tech Hubs im Silicon Valley sind eine extrem bescheuerte Idee] Aber gut, du sagst ja die Organisation braucht Marketing, Produktmanagement, IT, und dann eine klassische Managementstruktur noch obendrauf. Die Legacy Unternehmen sagen sich „ja gut Marketing hab ich ja, Produkt hab ich auch, das muss ich nur besser verkaufen, dann mach ich jetzt mal Technologie und mach das Tech Hub irgendwo auf.“ Hast du da schon mal erfolgsversprechende Ansätze gesehen?

Florian Heinemann: ….nein. (lacht)

Alexander Graf: Von der Risikomanagement-Perspektive finde ich das erstmal nicht doof, das zu machen.

Florian Heinemann: Nein, aber was ja grade sozusagen der Kernpunkt ist, und ich glaube das zeichnet ja grade die guten Digitalunternehmen aus – was weiß ich, jetzt wieder booking.com oder so – dass da eben ein Daten-IT-Mensch mit im Marketing Team sitzt oder eben relativ nah am Marketingteam dran, dass die eben miteinander interagieren. Und das erreichst du natürlich nicht indem du in irgendeiner anderen Location irgendeine Tech Hub baust. Ich glaube, grade so dieses Verknüpfen der verschiedenen Know-How Bestandteile und das sehr schnelle Handeln und die Interaktion miteinander ist genau das was es auszeichnet. Das heißt, man muss auf jeden Fall ein interdisziplinäres oder multifunktionales Team an einen Ort setzten, das ist glaub ich der Kernpunkt, weshalb sich Start-Ups natürlich auch leichter tun. Weil sozusagen für ein kleines Team von 15 Leuten, die verschiedene Funktionen abdecken, ist das natürlich viel, viel leichter diese wirkliche Interaktion zwischen den Abteilungen herzustellen als wenn du jeweils riesige Abteilungen hast, weil die natürlich auch wieder eine eigene Agenda haben und so weiter. Ich glaube, deswegen tut man sich damit schon extrem schwer das in bestehenden Unternehmen zu machen.

Alexander Graf: Ok, dann lass uns das mal versuchen ein bisschen zu konkretisieren. Was wir so ein bisschen beobachten in den größeren Spryker-Projekten – wir haben jetzt angefangen mit: man braucht Digitalkompetenz in diesen Kernfunktionen, ich glaube Digitalkompetenz im Einkauf braucht man nicht, bzw Einkauf erfüllt eine andere Funktion, in den Unternehmen About You oder Zalando. Was du jetzt aber beschreibst ist Methodik, also wie arbeiten die eigentlich miteinander zusammen. Es ist ja in der Tat so, Marketing hat quasi eine Marketingagenda, die ist über ein Jahr geplant oder zwei Jahre, die bauen den Market auf und jetzt versucht man irgendwie ein bisschen mit dem Betrieb zu verheiraten und setzt sich auch zusammen mit der Produktionsplanung, wenn das jetzt so ein klassischer Hersteller ist, wie kann man quasi neue Produkte ins Marketing zu überführen. Wie wäre das bei einem digitalbetriebenen Hersteller –also wie müsste die Methodik der Zusammenarbeit dort aussehen?

Florian Heinemann: Ja also ich glaube was ja schon ein wesentliches Kennzeichen ist von vielen digitalen Modellen ist einfach eine schnellere Reaktionszeit und schnellere Lerngeschwindigkeit, die du ja erreichst indem du quasi tagtäglich irgendwelche Daten aufnimmst und die halt wenn du die richtig interpretierst sehr, sehr schnell iterieren kannst. Das bezieht sich also sowohl auf Sachen im Sortiment, oder in der Produktion, aber natürlich auch auf Sachen wie: Wie sieht meine Website aus, wie sieht meine App aus, wie sehen meine Marketingaktivitäten aus. Das heißt, ich muss ja auf jeden Fall Rahmenbedingungen schaffen wo diese Funktionen in sehr, sehr schnellen Iterationen miteinander zusammenarbeiten können. Das heißt, ich muss dann aber auch meine Produktentwicklung so gestalten wie das ein Zara im Fashionbereich zum Beispiel macht, da gibt es alle paar Wochen oder jede Woche im Endeffekt eine neue Kollektion. Das heißt ich muss im Prinzip auch bereit sein, meine Einkaufs-, Produktionszyklen auf solche Modelle anzupassen. Das ist im Modebereich so, aber das ist eben auch bei so etwas wie jetzt nu3 [Anmerkung Spryker 1.0 Kunde] so, die letztendlich zu so etwas in der Lage sind. Die testen eine Eigenmarke oder ein neues Konzept im Nahrungsergänzungsbereich. Das können die alles in-house, die haben eine eigene Produktion im Haus, eine kleine, dann testen die irgendwelche Packagings, Geschmacks- und so weiter Kombinationen. Und dann sehen die nach ein zwei Wochen ist das gut oder nicht und dann wird halt iteriert. Und das geht natürlich nur, wenn ich organisatorisch in der Lage bin, das in irgendeiner Form produktions- und inventoryseitig auch mit abzubilden. Man kann das vielleicht ja sogar in zwei Schritten machen, wie das letztendlich nu3 auch macht oder auch andere Firmen, die in diesen Eigenmarkenbereich im Handel unterwegs sind. Die sagen, ich hab in-house ein kleines Testlabor für Produkte oder für Inventory, und wenn ich merke das funktioniert gut, dann gebe ich es im Prinzip in die große Inventorymaschine, die dann wieder quasi traditionell einkauft, im langen Vorlauf und in Asien produziert und so weiter. Aber dieses Testen, das erlaube ich im Prinzip zu etwas anderen Stückkosten aber eben mit einer viel, viel höheren Flexibilität in-house, in dem ich im Prinzip in Portugal produziere oder irgendwo anders near-shore und mir den Kram schnell hole und dann eben in der Lage bin schnell darauf zu reagieren. Da gilt ja das Engpassprinzip wie leider häufig, also es muss ja jede Abteilung irgendwie mitziehen und jeder Funktionsbereich muss mitziehen und diese Agilität mitgehen können. Und ich glaube das ist so ein bisschen so die Kernerkenntnis, ich muss jeden Bereich der in irgendeiner Form involviert ist, den muss ich flexibilisieren oder eben in eine agile Funktionsfähigkeit überführen. Weil letztendlich das langsamste Glied in der Kette immer sozusagen die Gesamtgeschwindigkeit determiniert und ich glaube das ist vielen Leuten bei Produktionsprozessen oder so ist denen das total klar. Da ist so dieses Engpassprinzip, das hat irgendwie jeder Ingenieur verinnerlicht, weil das irgendwie im ersten Semester erstmal kommt, aber ich glaube bei diesen Gesamtprojekten oder bei so einer Gesamtorganisation ist diese Transparenz darüber dass das so ist – und da hast du wahrscheinlich schon recht – ist noch nicht ganz so da.

Alexander Graf: Dann lass uns mal bei der Idee bleiben, dass es doch in irgendeiner Form innerhalb einer Bestandsorganisation managebar ist, also das man so was eine nu3- Struktur bei einem Nahrungsmittelhersteller intern irgendwie mit aufbaut oder mit begleitet und dann managet. Dann sehen wir heute zumindest bei vielen Vorstandsstrukturen oder bei vielen Geschäftsführungsstrukturen denen fehlt ja oft dieses „digitale Gen“ oder diese Nähe zu dem Bereich. Das wissen die auch, es ist jetzt nicht so, dass sie sagen wir wissen das alles besser, sondern die sagen „ok ja Mist, da müssen wir irgendwie nachholen“. Und jetzt könnte man auf der einen Seite bösartig sagen: „Naja, wenn das das Ziel der Organisation ist, müsst ihr euch aber selber fragen, welche Rolle nehmt ihr da eigentlich ein““ Das ist ja jetzt auch bei vielen grade auf der Agenda, da steht ein Generationswechsel an. Meistens gibt es diesen Zwischenschritt, einen sogenannten CIO oder Chief Digital Officer einzubauen, der direkt am Vorstand hängt, möglicherweise eine Art Hilfsvorstandsfunktion hat oder im Vertriebsbereich als eine Art Direktionsfunktion. Da beobachten wir verschiedene Szenarien. Zum einen kann das sein, dass das einer der Nachfolger oder Erben des Gründers wird, weil der halt 20 oder 30 Jahre jünger ist – ihm diese Kompetenz automatisch zugesprochen. Das finde ich extrem kritisch, weil wir in einer sehr komplexen Industrie tätig sind und nur weil jemand besser Webseiten bedienen kann als sein Vater, heißt das für mich zumindest nicht, dass er besser digitalisieren kann. Und dann gibt es den zweiten Case, dass sozusagen ein älterer Digitalmanager geholt wird, der schon Anfang der 2000er dabei war, in der AOL-, YAHOO-, Telekom.de Seitengestaltung, der aus Sicht eines klassischen Legacy-Vorstandes digitalkompetent aussieht. Da machen wir die Beobachtung, die Dinge, die dieser „Experte“ vor mittlerweile fast 20 Jahren gelernt hat, sind in der heutigen Welt falsch. Sozusagen alle Methodik, alle Thesen die er von diesen Markt hat sind falsch und er führt das Unternehmen in eine komplett falsche Richtung. Und dann gibt es noch den dritten Fall, dass man sich jemanden aus einem digitalen Umfeld holt, wie z.B. Christian Meermann bei Peek und Cloppenburg diese Rolle innehatte für eine gewisse Zeit. Da man sagt: „ Ok du hast jetzt bei Zalando gelernt oder bei AboutYou oder möglicherweise woanders, jetzt bring uns mal dieses Wissen bei.“ Und ich glaube, du bist ja der Wunsch CIO-Kandidat vieler Konzerne, das kann ich mir auf jeden Fall extrem gut vorstellen, dass du da ganz, ganz oft, genannt wirrst. „Es muss jemand sein wie der Flo Heinemann.“ Ich habe es auf jeden Fall schon mal gehört, ich möchte aber keine Namen nennen. Was hälst du von dieser Rolle, dass der CIO, jetzt mal egal ob der direkt im Vorstand hängt oder ob das sozusagen eine Mittelfunktion ist?

Florian Heinemann: Ich glaube, man muss ja letztendlich überlegen: Hat diese Person dann wirklich Durchgriff? Und ist das eine Funktion? Weil ich sage mal, wenn das stimmt, was wir grade gesagt haben; dass eigentlich der Kern dieses Arbeitens in der digitalen Welt eigentlich grade dieses Abteilungsübergreifende ist, dann ist es natürlich schwer das durch eine zusätzliche Funktion jetzt irgendwie reinzubringen. Das heißt also, eigentlich muss sich ja der CEO fragen: Bin ich die richtige Person? Weil wenn ich wirklich dran glaube, dass mein Geschäft in einem sehr hohen Maße von einer digitalen Transformation betroffen ist – oder von der Digitalisierung der Wirtschaftskette – und dann muss man sich natürlich fragen..

Alexander Graf: …und wer ist das gerade nicht…

Florian Heinemann: Ja, wer ist das gdrade nicht? Dann muss man sich natürlich fragen, bin ich als CEO der Richtige, um diesen Schritt mitzugehen. So, und ich glaube die Riesenschwierigkeit für Personalabteilung und auch für Headhunter und so weiter ist ja, dass man viel stärker das Potenzial von so welchen Kandidaten anschauen muss und nicht deren Erfahrungsbackground. Wenn du jetzt mal schaust, wer sind diejenigen die jetzt top-notch digitale Themen vorantreiben in Start-Ups, das sind ja eben häufig nicht Leute, die davor schon bei AOL waren und das und das und das gemacht haben, sondern die sind 30, 29, 28 Jahre alt. Wenn du dir jetzt deren Lebenslauf anguckst, gibt es keinen Indikator, der für eine – sozusagen, jetzt mal eher in Häkchen und Erfahrungen abhakend denkende Person funktioniert, die da in der Lage wäre da jetzt jemanden herauszufinden, der sagt das wäre jetzt der perfekte CIO. Und das Problem ist natürlich dann auch wieder, selbst wenn du jemanden finden würdest, den perfekten 29-Jährigen: Ist diese Person dann wiederum in der Lage und Willens produktiv in einem Corporate Environment zu agieren? Weil da natürlich wiederum wichtig ist: Wie schmiede ich eigentlich Allianzen, wie bringe ich Leute hinter mich, das spielt dann ja auf einmal eine Riesenrolle, das ist aber erstmal für den Aufbau von Digitalkompetenz per se völlig egal. Weil ich sage mal, da brauchst du dann wieder den 40 oder 38-jährigen, der ein Naturtalent ist sozusagen diese Leute hinter sich zu bringen.

Alexander Graf: …und der Bock darauf hat…

Florian Heinemann: Genau. Und das war jetzt ja nur die Können-Komponente. Und die zweite Komponente, die aber auch noch einmal wichtig ist, ist die Wollen-Komponente. Der gleichzeitig, wenn er richtig gut ist, auch ein Angebot hat entweder bei Google, Facebook oder sonst irgendwas oder eben sein eigenes Start-Up zu machen. So und dann muss man sich natürlich schon fragen, wie realistisch ist es für ein größeres Corporate solche Leute zu finden und die auch produktiv zu bekommen. Und der Ansatz, den du jetzt grade beschreibst: Ich nehme einen CIO, der irgendwie in so einem Vorstand hängt und dann decke ich das irgendwie ab. Und das sind dann eben häufig Leute, die auf Basis ihrer Erfahrung digitaler sind als der bestehende Vorstand, aber wahrscheinlich nicht diejenigen, wo du sagst „das sind jetzt die richtigen Leute die nächsten fünf bis zehn Jahre“. Also, ich gebe jetzt auch mal ein Beispiel, wir sind ja auch durchaus selbstkritisch. Ich sag auch bei mir, ich bin 40 Jahre jetzt.

Alexander Graf: Ja, du hast dich grade ausqualifiziert.

Florian Heinemann: Absolut. Und es wird hier demnächst bei Project A einen weiteren Partner geben und das wird jemand sein, der wird maximal 35 Jahre alt sein. Maximal, tendenziell eher noch jünger. Wieso? Weil ich eben auch an mir selbst merke, dass so etwas wie Snapchat mir nicht mehr so total leicht von der Hand geht. So, und ich habe die Befürchtung…

Alexander Graf: Du hast also nicht diesen Use Case Nacktbilder im Büro, zum Teil, die sich nach 10 Sekunden wieder löschen?

Florian Heinemann: Nein. Also selbstverständlich, aber das würde ich hier jetzt natürlich nicht öffentlich zugegeben. Man muss natürlich schon sagen, es erfordert eine sehr, sehr selbstkritische Betrachtung der eigenen Kompetenzen. Und ich glaube sozusagen ein verantwortungsbewusster Vorstand ist da sehr, sehr selbstkritisch und kommt dann wahrscheinlich auch zu dem Schluss: Ich muss es irgendwie schaffen, Leute, die eben das entsprechende Potential haben, entsprechend zu enablen. Und das ist gar nicht so leicht. Und ich glaube man tut sich vermutlich mal leichter – und da kommen wir wieder zu dem ersten Punkt zurück – so welche Leute dann zu gewinnen, wenn man sagt: „Du kannst auf der grünen Wiese hier was machen, du kannst die Ressourcen des Konzerns nutzen“. Siehe AboutYou, das ist ja eigentlich so ein Beispiel, wo man Leute gefunden hat wo man sagt „Pass mal auf, ihr könnt im Prinzip frei agieren, aber ihr habt wahnsinnige Ressourcen, die ihr als eigenes Start-Up nie bekommen würdet und auf verschiedenen Ebenen, nicht nur finanziell“. Und deswegen ist das für die Leute attraktiv. Deswegen finde ich eigentlich, About You ist ein sehr gutes Beispiel, wo das gelungen ist, was aber trotzdem mit einem sehr,sehr hohem Risiko verbunden war. Es erfordert extrem viel Mut

Alexander Graf: Ist es ja immer noch.

Florian Heinemann: Ist es ja immer noch, da macht man sich nichts vor. Und ich glaube, das ist ja diese Kombination aus, ich lasse es zu, dass so etwas extern passiert und ich statte es mit wahnsinnig vielen Ressourcen aus. Und ich investiere im Prinzip in Personen, die sich nicht durch Erfahrung auszeichnen, sondern eigentlich durch Potential. Da werden sich Corporates extrem schwer tun, weil wir reden hier von Hunderten von Milionen die indirekt und direkt zur Verfügung gestellt werden. So, und diesen Mut aufzuweisen, diese Weitsicht aufzuweisen, damit tun sich viele Corporates sehr schwer. Und die machen dann eher so das Ding, dass sie sich an einem drittklassigen Accelarator beteiligen.

Alexander Graf: Dann lass mal diese Strategie noch einmal so ein bisschen elaborieren und mal gucken, ob man mal in dieser „Wie beteilige ich mich richtig.“ stärker dieses Thema Digitalisierung beantworten kann. In Summe sagen wir ja, es ist extrem schwer das in einer Legacy Organisation zu machen und auch diese Window Dressing Maßnahmen, wie z.B. 30% meiner IT-Mitarbeiter machen jetzt einen Scrum Lehrgang und ich organisiere mindestens zwei Barcamps im Jahr, die sind ja ganz nett, aber kratzen nur an der Oberfläche.

Florian Heinemann: Und man kann natürlich Leute umschulen, sag ich jetzt mal. Aber mit Umschulungen werde ich wahrscheinlich keine State of The Art digitale Geschäftsmodelle umsetzten. Ich glaube, das muss jedem klar sein. Da werde ich sicherlich ein paar Leute aus der bestehenden Organisation mitnehmen in diese neue Welt, aber das ist sehr schwer zu organisieren. Ja und das ist sicherlich nicht die hinreichende Bedingung.

Alexander Graf: Ok nehmen wir mal an, der Vorstand kauft das so und sagt „Okay, das mit dem CIO ist ganz nett für die Elektrifizierung – wie Mattes Schrader sie nennt – aber da komme ich jetzt nicht voran damit, ich muss also in neue Themen investieren.

Florian Heinemann: Das ist nicht das Einzige, was ich machen darf.

Alexander Graf: Genau, optimieren muss ich so oder so. Also die Organisation voranbringen und ein bisschen digitaler machen, was immer das auch heißt in den konkreten Wertschöpfungsstufen. Aber angenommen, ich folge dieser These, die du sagst und investiere stärker auch außerhalb meiner bestehenden Infrastruktur, so etwas wie in About You oder Springer ist da glaube ich auch noch ein bisschen weiter als die Otto Gruppe, die haben sich sozusagen zu einer Holding gewandelt. Die sagen „ok, wir sind halt aus dem journalistischen Bereich gekommen, wir haben publiziert, aber das muss nicht zwingend unser Einnahmebereich für die Zukunft sein, da haben wir ein bisschen Know-How gesammelt.“ Da gibt es ja auch noch ein paar mehr Beispiele, du hast ja ursprünglich auch schon Naspars genannt. Ist das dann der logische nächste Schritt, wenn man sagt „wenn du alle Optimierungspotentiale in dieser Digitalisierung ausgereizt hast, dann versuche dein Geld aus der Organisation zu nehmen und in neue Modelle zu investieren, die nah oder weit weg sind von deinem Kerngeschäft, also werde zu einer Investment-Holding?“

Florian Heinemann: Ich weiß gar nicht, ob das der nächste Schritt ist oder ob das, das kann vielleicht sogar der erste Schritt sein ehrlich gesagt. Ich bin jetzt auch nicht der totale Springer-Experte, aber was ich wahrgenommen habe ist, dass die ja schon angefangen haben mittelgroße Unternehmen im Digitalbereich zu kaufen und die dann eben entsprechend so zu unterstützen und denen Kapital zu geben und so weiter und auch die Anreizstrukturen so zu schaffen, dass die sich sehr gut weiterentwickelt haben. Das gilt für ein Idealo, das gilt für ein Stepstone und so weiter. Und das Resultat, das man heute sieht, ist ja relativ viel – oder der größte Teil des Umsatzes kommt mittlerweile aus dem Digitalgeschäft, EBIT auch. Da kann man sich immer streiten, wie das nun genau gerechnet wird. Aber man kann glaube ich ja sagen, vielleicht ist es sogar der erste Schritt. Weil ich sage mal, so was wie so ein About You, ich glaube das ist auch ein sehr, sehr guter Maßnahmenstrang aber eben mit hohem Risiko verbunden und braucht auch 4,5,6 Jahre zeitliches Durchhaltevermögen. Was natürlich auch im Corporate Environment, bei der Otto Gruppe geht das, weil das ist letztendlich natürlich ein Familienunternehmen, die sagen halt wir machen das so und dann wird das so gemacht, aber das ist natürlich in einem Corporate über 4, 5, 6 Jahre etwas durchzuziehen, was eine hohe Unsicherheit hat, ist natürlich eine ziemlich riskante Strategie. Nicht nur, weil das Risiko der zu Grunde liegenden Aktivität hoch ist, sondern auch, weil es natürlich immer die politische Gemengelage, Unterstützungslage und so weiter in so einem Unternehmen ändern kann. Deswegen ist glaube ich die Strategie, wie Springer sie gefahren hat, zu sagen: Ich kaufe mittelgroße, in sich gut funktionierende Geschäfte für einen attraktiven Preis und statte die mit insbesondere Kapital aus, gebe sonst den Unternehmern relativ viele Freiheiten und lasse die einfach weiterwachsen und digitalisiere mich darüber. Das ist natürlich etwas, was relativ schnell Resultate zeigt. Und wenn man schlau kauft, letztendlich auch etwas, was mit nicht so wahnsinnig hohem Risiko verbunden ist. Und wahrscheinlich sogar deutlich corporate-verträglicher ist als dieser reine Eigenbau. Deswegen finde ich eigentlich eine Kombination aus beidem, also Investment zu tätigen, nicht in einer ganz frühen Phase – also Springer versucht ja grade so ein bisschen in die frühere Phase zu gehen und hat relativ viel in USA gemacht in einer ziemlich frühen Phase – das ist glaube ich auch schlau, aber das ist eigentlich der zweite Schritt. Aber ich glaube der erste Schritt ist zu sagen, ich beteilige mich an gutlaufenden Unternehmen, oder ich übernehme relativ gutlaufende Unternehmen, um auch erstmal meinen digitalen Footprint als Corporate zu stärken aber auch um intern Showcases zu zeigen- so macht man das eigentlich. Und ich glaube, den Schritt muss man dann halt schaffen. Weil ich glaube viele agieren dann eher so, ja man muss auf jeden Fall die Unternehmer dezentral laufen lassen und jeder soll sein eigenes Ding da machen und wir unterstützen die, aber letztendlich sind wir eine Gemeinschaft von Unternehmern. Das ist natürlich nett und das hört sich auch super an und das braucht relativ wenig Kompetenz dann in der Holding, um operativ Geschäfte voranzubringen. Ich glaube, das hat nur ein Limit: Man ist halt selbst gar nicht mehr in der Lage dann irgendwann eigene Geschäfte hervorzubringen. Und ich glaube das ist dann wenn man letztendlich mal schaut – und ich finde, da ist die Analogie zum Pharmaunternehmen sehr, sehr schön. Also wie macht das ein Bayer, wie macht das Novartis, und so weiter: Die haben alle eine eigene Research-Abteilung, die alle selbst irgendwas entwickeln. Gleichzeitig machen sie aber, wenn sie in einem gewissen Forschungsstrang nicht vorankommen, den sie sich vorgenommen haben, dann kaufen sie halt irgendwelche externen Wirkstoffhersteller dazu, die in einer gewissen klinischen Phase sind und dann werden die dazu gekauft und die ergänzen quasi die eigenen Aktivitäten. Aber es ist ein integriertes Vorgehen. Das heißt, die haben eine sehr, sehr starke Pipeline-Denke, die eigentlich jedes Unternehmen haben muss. Bei einem Pharmaunternehmen ist das natürlich, bei einem Pharmaunternehmen weiß ich, irgendwann läuft mal ein Patent aus und dann werde ich damit kein Geld mehr verdienen. Das heißt, die wissen, in 15, 20 Jahren – wie lang auch immer diese Dinge laufen – werde ich selbst mit einem erfolgreichen Medikament nur noch deutlich weniger Marge verdienen, das heißt ich muss heute schon am Nächsten arbeiten. Und ich glaube, diese Denke fehlt bei vielen größeren Corporates, und die könnte man eigentlich sehr, sehr schön eben unterstützen, indem man den Leuten erlaubt: Pass mal auf, wir kaufen mittelgroße, große Sachen dazu, die funktionieren, aber ich bin weiterhin in der Lage auch Geschäfte aus meiner eigenen Digitalkompetenz heraus weiter zu entwickeln. Und ich glaube dieser Schritt, der bei einem Springer noch nicht so stark war und auch bei dem Naspars, was wir grade besprochen haben, auch nicht so stark war.

Alexander Graf: Das wäre ja auch der Idealzustand, wenn man das schafft. Jetzt beobachte ich aber folgendes: Also ein Otto hat ja so etwas wie About You gemacht, weil sie gelernt haben – sehr schmerzhaft, viele Jahre davor – dass es aus der eigenen Situation heraus so etwas zu entwickeln und mit Zalando und Co mitzuhalten, dass das nicht geht. Obwohl alle wollten, aber die Organisation gibt das nicht her. Das ist ja die Bedingung einer guten Organisation, dass sie immer in sich wiederholbare Dinge tut. Und das heißt, alles, was risikobehaftet und nicht managebar ist, macht sie nicht. Das hat Otto halt gelernt und ich glaube, Springer hat das auch zum Teil gelernt. So, wenn jetzt aber – und das gilt nicht nur für große Corporates, sondern auch für Unternehmen, die so 100 oder 200 Millionen machen: „Cool, hab ich verstanden und ich möchte sozusagen mich jetzt diversifizieren und ich habe hier 100 Millionen Euro, oder 50 Millionen Euro, jetzt möchte ich auch die Springer- und Ottostrategie machen. Ich möchte jetzt günstige, profitable, wachstumsstarke, digitale Unternehmen dazukaufen, die möglicherweise noch an meinem Kerngeschäft dran sind. Muss aber nicht sein, ich wäre sogar bereit, daraus auszuweichen.“ Dann beobachte ich ja a) gibt es den Markt überhaupt noch und b) eigentlich sind die Leute, die sozusagen Konzern-M&A machen, also klassisch große, profitable Business kaufen, sind ja nicht diejenigen, die in der Venture Capital Welt erfolgreich sind, weil sie Unternehmen ganz anders bewerten. Die haben ja Werkzeuge, die in der digitalten Welt aus meiner Sicht nicht mehr funktionieren. Also, gibt es diesen Markt so, Dinge zu kaufen noch, oder muss man anders an Markt herangehen.

Florian Heinemann: Ja, ich glaube den gibt es schon. Man muss dann natürlich nur eine andere Brille aufhaben. Also weil ich glaube, die Brille „ich kaufe auf Ebit“ oder „ich kaufe auf Umsatz“ – das hat ja für einen Springer super funktioniert, weil sie halt die einzigen waren, die so agiert haben 2006, 2007, 2008.

Alexander Graf: Aber das ist ja wiederholbar.

Florian Heinemann: Ja und ich glaube, wenn man mal schaut: wie aquirieren große Amerikaner? Die aquirieren halt sehr stark auf Kompetenz. Oder auch in Pharmaunternehmen, wenn die sich irgendeinen Wirkstoff kaufen, dann kaufen die ja keinen Umsatz. Sondern das ist in der klinischen Phase irgendwas, das heißt bis dann Ding Umsatz produziert vergehen noch vier Jahre. Und dazwischen sind noch irgendwelche Hürden, ob die FDA – oder wie diese Zulassungsbehörde da heißt- das überhaupt zulässt. So, das heißt, ich glaube man braucht halt Leute in der M&A-Abteilung, die auch eine Sichtweise einnehmen können – ob das die gleichen sind oder andere, da habe ich zu wenig M&A Erfahrung – aber die jetzt sagen, das ist vielleicht jetzt kein Umsatzgeschäft, was wir hier dazukaufen, aber es ist eine Kompetenz. Wenn wir das in unsere Maschine herein tun oder mit Ingredients aus unserer Maschine kombinieren, dann wird da was total Tolles draus. So agiert ja Google, so agiert ein Facebook, so agiert ein Amazon. Wenn die irgendwas kaufen, dann kaufen die in den seltensten Fällen irgendwelche riesigen, umsatzstarken Geschäfte dazu. Sondern die kaufen sich Assets dazu, z.B. Oculus bei Facebook und sagen: Virtual Reality wird sehr wahrscheinlich eine relevante Rolle spielen bei der Vernetzung von Personen. Davon haben wir keine großartige Ahnung, also kaufen wir uns Oculus und bauen dann mit denen gemeinsam diesen Kompetenzstrang hoffentlich in ein Business aus. So agieren die ja. Und so agiert lustigerweise Zalando auch. Also wenn du jetzt mal guckst, wie die M&A-Strategie von einem Zalando ist – und deswegen sage ich das geht auch heute noch – die haben eine Reihe von Unternehmen günstig gekauft, wo sie sagen, das sind Kompetenzbestandteile, die hätten wir jetzt gerne. Metrigo, nugg.ad, jetzt haben sie grade tradebyte gekauft.

Alexander Graf: Sehr schlauer Kauf.

Florian Heinemann: Sehr schlauer Kauf, aber das sind genau so Sachen, wo ich jetzt sagen würde, wenn ich mir jetzt nicht den Umsatz von einem Metrigo angucke, sondern verstehe „Aha, da ist ein 15-mann Team, da ist ein CTO, der ziemlich gut versteht, wie eigentlich diese ganz real-time-advertising Welt funktioniert, das ist eigentlich die perfekte Basis, um jetzt daraus eine Advertising-Plattform zu machen, um daraus aber auch meine eigenen Advertising-Aktivitäten auf eigene Tools umzuziehen – was bei einer Größenordnung ab Zalando sicherlich anfängt Sinn zu machen. Das heißt die haben ja genau so agiert, die haben günstige Sachen gekauft. Auch nugg.ad, warum kaufen die nugg.add? Es macht aus deren Sicht wieder total Sinn, und da haben die auch nicht viel Geld für bezahlt. Das heißt, ich behaupte: Wenn du digitalkompetente Leute in-house hast, die wissen, was sind eigentlich die Kompetenzbausteine die wahrscheinlich bei mir eine Rolle spielen, dann kannst du auch in dem heutigen Marktumfeld – und grade in dem heutigen Marktumfeld- weil es gibt wahnsinnig viele Start-Ups, die laufen da draußen rum mit irgendwelchen Technologien, Kompetenzen, die sich schwertun, die nächste Finanzierungshürde zu nehmen. Eine der größten Hürden ist die Series A Finanzierung, also es gibt viel unternehmerische Substanz, die hier draußen herumläuft in Berlin, in Deutschland aber auch in Europa insgesamt, die schaffen die Series A nicht. Obwohl die eigentlich eine gute Technologie hätten, ein gutes Produkt hätten und auch kompetente Leute haben. Da können so viele Sachen schief gehen. Grade bei technologischen Geschäften, weil sich halt immer noch eine europäische Venture Capital Szene sehr, sehr schwer tut rein auf Basis von Technologie Story, Potential, Dinge zu finanzieren. So, wenn du das verstehst als Corporate kannst du eigentlich, würde ich mal behaupten, relativ günstig kompetente Leute schießen, die du dann natürlich auch wieder entsprechen incentivieren musst. Wo du dann sagst, so jetzt kommt zu mir, ich baue dir eine About You –Umfeld nur eben für ein ganz anderes Geschäftsfeld. Ich glaube, das geht.

Alexander Graf: Angenommen, ich bin jetzt quasi dieser alteingesessene Unternehmer und mir gehört dieses 200/300 Millionen Business. Ich sage: „Ja, sehe ich alles ein, ich muss nur mehr investieren.“ Dann hat er in der Regel ja auch noch so ein Board, mit dem er dann arbeitet, wenn er die mitreden lässt, dann ist möglicher Weise in der M&A Abteilung jemand jüngeres dabei, der sagt, ja Umsatz, oder EBIT spielt jetzt keine Rolle und er hat vielleicht ein Gefühl – so wie David und Robert das bei Zalando auch haben- und er hat ein Gefühl dafür, was wichtig ist. Ob das jetzt ein Team ist oder Technologie oder vielleicht sogar andere Assets, Zugang zu neuen Kunden. So und dann wird der mit Vorschlägen kommen und sagen: „So, ich möchte jetzt x,y,z kaufen. Ich möchte jetzt auch eine Art Metrigo kaufen. Die machen gar kein Umsatz, keinen Gewinn, die haben erst drei Kunden, kosten aber drei Millionen. Der hat das Problem, dem Unternehmer oder auch dem Board, das mitentscheidet, das alles erst einmal erklären zu müssen. Bis er das erklärt hat, diesen Erwachsenbildungsprozess beendet hat, ist eigentlich diese Option schon weg. Er müsste eigentlich jede Woche eine Option präsentieren und es muss ein Pull kommen aus dem Vorstand, der sagt, ich will genau in diese Richtung. Aber das was wir beobachten in der Realität ist, es kommt eher dieser Push zurück und man sagt: „Ja, ganz interessant, das entspricht möglicherweise auch dem, was der Florian Heinemann gesagt hat im Interview. Aber ich verstehe das nicht. Ich weiß nicht genau, wie das funktioniert“ Es fehlt also auch so diese Phantasie. Und die tun sich extrem schwer damit, und das kann ich auch verstehen, die sind 50 Jahre profitabel gewachsen, super Erfolg gehabt und die müssen jetzt, das sagt sich so einfach, risikobehaftet investieren mit eigenem Geld, aber den fehlt quasi dieser Grip darauf.

Florian Heinemann: Das verstehe ich total. Als Venture denkst du immer in Alternativen. So, was ist die Alternative dazu? Ich sag mal die Alternative dazu ist, wenn man nichts macht, ist statistisch. Ich meine, da brauchst du ja nur irgendwelche Verweildauern im Standard und Poor’s Index oder sonst irgendwie so etwas anzugucken, das finde ich immer eine sehr schöne Statistik. Vor, was weiß ich, 100 Jahren war die durchschnittliche Verweildauer im Standard and Poor’s Index 50,60 Jahre. Was heißt das letztendlich? Dass ein Business, was mit einem Business-Model in den Standard & Poor’s Index aufgestiegen ist der größten so und so viel hundert Modelle– Standard and Poor’s ist glaube ich 500- Unternehmen USA, hat 50, 60 Jahre lang ein Businessmodell fahren können, oder hat gegebenenfalls sogar etwas anderes gefunden, und ist dann wieder ausgeschieden. So, mittlerweile ist die Verweildauer im Standard Poor’s Index irgendwie 10 oder12 Jahre. Das heißt, da steigen Unternehmen auf in diesen Index, sind richtig relevante Unternehmen und dann verschwinden sie wieder. So, und warum tun sie das? Weil sie eben nicht in der Lage sind das nächste Geschäftsmodell für sich zu finden. [Anmerkung: Diesen Effekt habe ich im Artikel: Die Kosten von Nichtstun genauer beleuchtet.]

Alexander Graf:: Und dazu gehören ja auch Unternehmen, die digital gestartet sind. AOL, Yahoo, und ähnliche.

Florian Heinemann: Absolut! Da gehört alles dazu. Wobei AOL ein schlechtes Beispiel ist, weil die ja sozusagen rebounded sind und ganz tolles ad tech Portfolio aufgebaut haben.

Alexander Graf: Naja, aber .. ok fair enough.

Florian Heinemann: Aber die haben ja sozusagen diesen pivot, wie man ja immer so schön sagt im Start-Up deutsch, hinbekommen.

Alexander Graf: Ja aber deshalb, ich glaube was schwer vermittelbar ist, für mich zumindest, dieser pivot ist halt temporär. Der ist halt ok für 2,3 Jahre. Aber eigentlich müssten sie schon am nächsten pivot arbeiten. Und das fällt halt Unternehmern extrem schwer.

Florian Heinemann: Absolut. Aber wenn es immer so schön heißt, die Welt wird dynamischer und alles, was heißt das eigentlich konkret? Und ich finde an so einem Standard and Poor’s Verweildauer kannst du das extrem schön ablesen. Was heißt das? Wenn du das nicht tust – also wenn du nicht das nächste Modell findest, wenn du nicht an deiner Pipeline arbeitest – dann passiert genau das gleiche, was bei einem Pharmakonzern passiert wenn das Patent ausläuft. Dann geht einfach deine Marge in den Keller, weil du irgendwelche Generikahersteller kommen. So und genau das gleiche wird hier ja auch passieren. Das heißt, die Alternative von nicht risikobehaftet investieren ist: Mit absoluter Sicherheit ausscheiden. Es ist nur eine Frage der Zeit. So und die Kosten des Alternativen-Findens werden ja immer höher. Und ich glaube, wenn man in diesen Alternativen denkt, die Alternative ist ja nicht ich mach so weiter und mach weiter mein EBIT, sondern die Alternative ist mein EBIT wird sich verschlechtern und irgendwann bin ich nicht mehr in der Lage, meine Fixkosten zu decken. So, das ist die Alternative.

Alexander Graf:: Das passt auch gut zu einem Artikel, ich schreibe grade noch an einem Artikel, der heißt „Die Kosten von Nichtstun“.

Florian Heinemann: Ja, und die Kosten von Nichtstun ist sicherer Exitus. So und das muss einem eben klar sein. Und fairer Weise: Das ist ja nichts uniques jetzt von der Digitalwelt, das ist ja seit hunderten von Jahren in der Wirtschaft so. Es kommt eine neue Technologiewelle und statistisch schaffen es eben die meisten Leute nicht die notwendige Aktivität aufzubringen um eben diese nächste Welle zu überleben. Also statistisch ist es eigentlich immer so gewesen, die Leute, die in irgendeinem technologischen Setting eine Rolle gespielt haben, von denen haben es die wenigsten geschafft eine führende Rolle in dem nächsten technologischen Setting zu spielen. Das ist statisch so. Das heißt, man kann ja eigentlich zu jedem sagen: „Die Kosten von Nichtstun sind extrem hoch, sicherer Exitus, und du hast die Alternative, zu den wenigen zu gehören, die eventuell einen erfolgreichen pivot schaffen. Statistisch sind deine Chancen auch jetzt nicht besonders gut, dass das eben passiert.“ So und klar, da kann man jetzt noch sagen, es gibt Leute, die sind von dem technologischen Wandel stark oder weniger stark betroffen, aber wie du schon grade sagtest, muss man schon tief graben um irgendwen zu finden, wo man von einem nicht signifikanten Betroffensein sprechen kann. Und ich glaube, man muss den Leuten einfach diese Alternativen aufzeigen. Ich weiß es ist trotzdem sau schwer, weil man sich natürlich in ein Feld hoher Unsicherheit begeben muss. Und das ist nun mal menschlich, dass das Leuten sehr schwer fällt. Aber ich glaube grade Familienunternehmer, die sagen: „Ich mach das nicht nur für vier, acht Jahre solange ich hier Vorstand bin – oder 15 – sondern, mein Opa hat das schon gemacht, mein Vater hat das schon gemacht und ich würde gerne, dass meine Urenkel noch mal hier drauf schauen würden und sagen, das war der Typ, der hat damals hingekriegt, dass wir hier digitale Transformation in unserem Unternehmen geschafft haben“. Das ist ja die Alternative. Die andere Alternative ist, das war dieser Opa damals, dieser Opa, aber das ist dann ja untergegangen. Das ist ja nicht so schlimm.

Alexander Graf: Der hat Snapchat nicht verstanden.

Florian Heinemann: Der teilt das Schicksal mit irgendwie 80 Prozent der anderen Unternehmen.

Alexander Graf: Lass uns das doch noch mal kurz zusammenfassen. Dann bleibt es ja im Grunde genommen bei der Ausgangsthese, mit der wir angefangen haben vor einer dreiviertel Stunde, dass Digitalisierung in einer Legacy-Struktur extrem schwer ist. Per se sagen wir eigentlich auch das geht eigentlich nicht, das ist eigentlich eine falsch eingesetzte Zeit eine Legacy Struktur zu digitalisieren.

Florian Heinemann: Beziehungsweise das kann parallel laufen.

Alexander Graf: Ja, aber es ist nicht die Rettung, es ist sozusagen nur eine Lebensverlängerung. Man kann sozusagen parallel investieren oder neue Fonds aufbauen, das muss eigentlich unter den gleichen Bedingungen erfolgen wie ihr operiert. Denn man darf sich nicht der Illusion hingeben, dass man da in irgendeiner Form eine Art Risikoprämie nutzen kann, die aus einer Konzernstruktur heraus erzielt wird. Das ist eher ein Preis, den man bezahlt. Das sind eher höhere Kosten. Und sogar wenn man das tut ist die Wahrscheinlichkeit, dass es nicht funktioniert signifikant. Das ist für einen klassischen Manager, der noch fünf Jahre Stehzeit in dem Vorstand hat, ganz klar die Botschaft nicht zu digitalisieren, muss man fairer Weise sagen. Weil das ist nicht sein Incentiv, auf dem er belohnt wird. Ich glaube für die Unternehmer ist das ein extrem spannendes und wichtiges Learning.

Florian Heinemann: Und man darf aber eben nicht nur auf ein Projekt setzten. Das sieht man ja bei uns. Also ich glaube, wir wissen ja hoffentlich halbwegs genau, was wir tun. Und trotzdem hast du eine relativ hohe Scheiterns-Quote. Das heißt, selbst wenn du in Start-Ups erfolgreich investierst, das seit Jahren machst und dir ein Venture-Capital-Portfolio anguckst, dann kannst du das auch bei diesen ganzen Seqoias und Bessemers und Co. und diesen ganzen tollen Fonds. Die liegen auch echt häufig falsch. Und das muss einmal klar sein. Das heißt, wenn man sagt, man macht interne Projekte oder interne neue Geschäftsmodelle, dann darf man eben nicht nur eins machen, sondern man muss im Prinzip in der Lage sein ein Portfolio von Aktivitäten anzustoßen. Und das muss auch klar sein. Weil dass das eine klappt, das ist nicht so wahrscheinlich. Es ist trotzdem alternativlos. Und was glaube ich auch klar sein muss, auch wenn ich jetzt ein bisschen gegen uns rede, es ist auch nicht damit getan Geld in irgendwelche Venture Capital Fonds zu investieren. Also wir freuen uns über jeden Investor, das ist ganz klar zu sagen.

Alexander Graf: Das ist quasi nur eine Maßnahme.

Florian Heinemann: Man braucht eine komplette Klaviatur. Von ich kaufe Dinge, ich beteilige mich an Dingen, ich versuche Dinge selbst aufzubauen, ich beteilige mich an irgendwelchen Venture Capital Fonds, idealer Weise aber auch nicht an einem, sondern an mehreren. So und aus dieser gesamten Klaviatur an Themen, oder aus diesem gesamten Aktivitätsportfolio, da entsteht, wenn ich Glück habe etwas gutes Neues. Aber das muss man eben auch sehen. Wir haben das jetzt auch sehr bedrohlich dargestellt. Man kann es aber natürlich auch mal andersherum sehen und sagen „Pass mal auf, da kommen irgendwelche 27-Jährigen, oder 26-Jährigen, oder lass sie 30 sein, die machen irgendein Internet Start-Up und werden damit, sehr unwahrscheinlich, aber einige werden davon sehr reich, bauen riesige Unternehmen auf, ein Snapchat, ein Facebook. Und als Familienunternehmen oder als Corporate starte ich ja mit wahnsinnig vielen Ressourcen, ich habe wirklich viel Know-How. Das heißt, meine Startvoraussetzungen gegenüber einem 28-Jährigen, der zu irgendwelchen Leuten wie uns kommen muss und sich Geld besorgen muss, die sind ja eigentlich vor diesem Hintergrund gar nicht so schlecht. Weil in dieser digitalen Welt tun sich natürlich auch dramatisch viele Chancen auf. Das heißt, wenn ich in der Lage bin diese grüne-Wiese-Aufbaustruktur-Thematik, wenn ich die wirklich gut kann, dann tun sich für mich als Corporate natürlich auch wahnsinnige Chancen auf. Man darf eben nicht nur das Verschwinden des Bestehenden sehen, sondern man kann auch sagen vielleicht entsteht da sogar was draus, was viel, viel größer ist als das, was mein Opa damals angefangen hat.

Alexander Graf: Da hatten wir im Vorfeld auch schon drüber gesprochen, das ist ja der perfekte Auftakt ist für unseren nächsten Podcast. Den haben wir ja glaube ich „Gutes Investieren, schlechtes Investieren“, oder „gute Fonds, schlechte Fonds“ genannt. Da müssten wir da auch noch mal ein bisschen tiefer einhaken, weil ich glaube die Learnings, die da hinter stehen – da gibt es jetzt auch so 20 Jahre Learnings in dieser Industrie – das sieht von Außen immer extrem einfach und sexy aus aber in der Innensicht ist das auch ein verdammt hartes Geschäft. Aber lass uns hier mal das Thema Digitalisierung, diesen Podcast, erstmal abschließen. Vielen Dank! Ich bin gespannt auf die Reaktionen auf kassenzone und auf soundcloud. Es war sehr cool und wer weiß, was wir – wenn wir in 2 Jahren zusammensitzen – jetzt gleich besprechen und dann gründen.

Florian Heinemann: Absolut, das wird bestimmt super.

Alexander Graf: Vielen Dank.

Florian Heinemann: Danke dir.